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Creación de un Cuadro de Mando Integral
Jose Angel de la Torre • 7 de abril de 2021
Cómo hacer un CMI
La elaboración del cuadro de mando
debe definir de manera explícita la estrategia de la empresa, seleccionando los indicadores más representativos de la misma.
En primer lugar, deberá definirse la estrategia definiendo cual va a ser el “plan de juego” de la empresa que permita alcanzar la visión. Esto resulta fundamental a la hora de desarrollar cualquier estrategia, ya que dependiendo de cómo vemos la empresa a largo plazo, se deberán definir unas iniciativas estratégicas u otras. Si el objetivo es dejarse arrastrar por las sinergias del mercado e ir haciendo lo que se pueda, pocas estrategias podremos definir y en poco nos podrá ayudar el CMI.
Una vez definida la estrategia que va a realizar la empresa (por ejemplo un mix de estrategia de crecimiento y de estrategia de mejora de la productividad), mediante los mapas estratégicos deberá explicitarse de manera conceptual los principales indicadores, así como las relaciones causa-efecto entre las mismas. Una vez definido el mapa estratégico habrá que identificar los indicadores cuantitativos que ofrecerán a la Dirección General una visión global de la evolución de la empresa hacia los objetivos estratégicos fijados, desarrollando todas las iniciativas estratégicas que tendrán que llevarse a cabo por cada una de las áreas de la empresa. A partir de estas iniciativas deberán fijarse los objetivos personales que deberá llevar a cabo cada empleado, permitiendo así realizar un seguimiento tanto global a través del CMI por parte de la Dirección de la Empresa, como detallado por cada área, departamento y/o empleado, permitiendo así tener un rápido feedback de la evolución de cada una de las iniciativas estratégicas. Esto último permitirá a la dirección poder plantear acciones correctoras en caso de existir alguna desviación, y las mismas pueden llevarse a cabo a diferentes niveles según sea el caso.
La evolución del mercado podría provocar la necesidad de realizar ajustes a nivel estratégico, lo que supondría la redefinición de las variables, iniciativas estratégicas y objetivos personales definidos inicialmente. Cuando antes se detecten estos cambios en la evolución antes se podrán tomar medidas para adaptarse a la nueva situación, lo que puede suponer una ventaja estratégica muy importante frente a los competidores.
Es posible que siendo correcta la estrategia definida, así como los indicadores del CMI, alguna de las iniciativas estratégicas puestas en marcha no termine de funcionar. Disponer de una herramienta como el CMI permitirá a la empresa identificar rápidamente qué iniciativa no está funcionando y tomar medidas correctoras.
Así mismo, también permitirá identificar qué objetivos personales, de área o departamento, se están cumpliendo y cuáles no, permitiendo analizar una vez localizada la desviación que acciones correctoras podrían llevarse a cabo. Aquí podríamos encontrarnos con una diversidad importante de situaciones por lo que sería necesario realizar un análisis exhaustivo de la situación para no errar, ya que las acciones correctoras serían muy diferentes en función de la situación. Ponemos a modo de ejemplo, algunos de las situaciones que podríamos encontrarnos: objetivos inalcanzables, falta de medios, falta de competencia de los empleados, iniciativa equivocada.
Una adecuada gestión del CMI supone estar constantemente cuestionándose la situación y la evolución de cada uno de los indicadores, ya que esto será lo que permita a la empresa estar permanentemente alerta de posibles cambios en el entorno. No podemos fijar el rumbo y echarnos a dormir, ya que cualquier tormenta por pequeña que sea podría hundir el barco.
El CMI debe de contener los indicadores mínimos imprescindibles para tener una visión global de la evolución de la estrategia de la empresa. No es bueno tener una gran cantidad de indicadores, ya que esto hará que se disperse la visión y la gestión sobre los mismos, dificultando la labor de la Dirección de la Empresa.
A partir del CMI se deben desarrollar otros cuadros de mando operativos, que serán los que permitan a cada área, departamento y/o persona, conocer si están bien alineados con la estrategia global de la empresa y cumpliendo los objetivos fijados. Estos cuadros de mando operativos deberán desarrollarse a partir del CMI disponiendo del nivel de detalle que se precise para cada área, departamento y/o persona.
En cuanto a los indicadores, hay que recordar una máxima de la calidad que dice: “Todo lo que no se mide no se gestiona y lo que no se gestiona es difícil que mejora y lo más fácil es que se deteriore”. En este sentido hay que hacer un esfuerzo importante, incluso en la medición de los activos intangibles donde la dificultad de su medición resulta evidente, ya que en muchas ocasiones se incorporan elementos de valoración subjetivos (por ejemplo la evaluación del desempeño). No obstante, debemos de buscar un valor aceptado por la organización que permita establecer una base cuantificable y lo más objetiva posible, que permita valorar la evolución del indicador y tomar decisiones sobre el mismo. Como se ha comentado anteriormente, el valor de los activos intangibles marcan la diferencia, y gran parte de estos activos se encuentran en perspectiva de aprendizaje y crecimiento
(generalmente áreas de Recursos Humanos), por lo que aquí se plantea un reto muy importante.
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